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　　在融資租賃業(yè)務(wù)里，在專業(yè)化風(fēng)控體系及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程中，前臺(tái)部門與中臺(tái)部門的關(guān)系極為重要。如果兩者的關(guān)系梳理不清楚，就會(huì)出現(xiàn)理念沖突、關(guān)系撕裂、內(nèi)耗嚴(yán)重等現(xiàn)象。這里的中臺(tái)主要指商務(wù)、資產(chǎn)以及信審等整個(gè)大風(fēng)控體系。有人把租賃公司的前臺(tái)和中臺(tái)比作一支足球隊(duì)，一個(gè)是負(fù)責(zé)進(jìn)攻的前鋒，一個(gè)是負(fù)責(zé)守住風(fēng)險(xiǎn)底線的守門員。大家的目標(biāo)和利益都是一致的，都是為了贏得比賽的勝利。但在彼此配合的過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)因理念不和、認(rèn)知不同而發(fā)生的沖突。那么如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？個(gè)人認(rèn)為，主要有兩個(gè)方面。

　　

　　第一，建章立制，制度先行

　　

　　制度的出臺(tái)，細(xì)則的規(guī)范，操作的標(biāo)準(zhǔn)化，都是為了縮小雙方的自由裁量權(quán)，讓彼此的動(dòng)作和行為能在一定的框架下履行。減少在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中彼此的磨合和損耗。具體需要規(guī)范的內(nèi)容有哪些？

　　

　　1）業(yè)務(wù)邏輯的一致性。前臺(tái)和中臺(tái)（大風(fēng)控）在對(duì)公司所確定的目標(biāo)客群的認(rèn)知上一定要盡可能達(dá)成一致。包括對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)的判斷、未來(lái)的走勢(shì)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)控理念、初選客群的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定、額度評(píng)估、現(xiàn)金流測(cè)算邏輯、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)以及不同客戶分類下的主要風(fēng)控措施等等。這些業(yè)務(wù)邏輯的一致性一旦確定，就會(huì)極大的縮小前臺(tái)和中臺(tái)的內(nèi)耗。然后將部分內(nèi)容通過(guò)制度的形式把這種一致性確定下來(lái)。

　　

　　2）操作的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。理念確定后，對(duì)于具體動(dòng)作的實(shí)施也要盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化。包括資料清單、盡調(diào)報(bào)告模板等。如，資料收集清單的確定，哪些是必收資料，哪些是選收的資料，選收的材料在什么情況下需要收集，收集的標(biāo)準(zhǔn)是什么。哪些是抽樣資料，抽樣的標(biāo)準(zhǔn)又是什么。這些都需要雙方一一確認(rèn)。達(dá)成一致的就快速過(guò)掉，有分歧的，就要探討資料收集背后的邏輯是什么，分歧點(diǎn)是什么，必要性有沒(méi)有等。當(dāng)然這些全部確定，也不代表材料就可以一次性收完，但最多補(bǔ)充一次就夠了。如果標(biāo)準(zhǔn)不確定，在實(shí)操中就是風(fēng)控經(jīng)理動(dòng)動(dòng)嘴，業(yè)務(wù)經(jīng)理跑斷腿，反反復(fù)復(fù)補(bǔ)充材料，客戶的體驗(yàn)就會(huì)很差。還有盡調(diào)報(bào)告的模板確定，里面內(nèi)容的設(shè)計(jì)、整體框架的邏輯、每一個(gè)需要客戶經(jīng)理填寫(xiě)的內(nèi)容等都要盡可能明確和標(biāo)準(zhǔn)化。否則，不同的客戶經(jīng)理最后完成的盡調(diào)報(bào)告就會(huì)出現(xiàn)不同的版本。有的詳細(xì)、有的簡(jiǎn)單。有的數(shù)據(jù)、內(nèi)容翔實(shí)。有的邏輯不通、漏洞百出。所以，操作性的內(nèi)容一定要盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，才能減少彼此的摩擦。

　　

　　3）流程設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、高效。要明確流程每個(gè)環(huán)節(jié)中的每個(gè)崗位在這個(gè)過(guò)程中需要做什么動(dòng)作？出具什么意見(jiàn)？背后有什么依據(jù)？而且這些動(dòng)作是否可以合并？?jī)?nèi)容是否可以簡(jiǎn)化？標(biāo)準(zhǔn)是否明確？等等。這些都決定了最后呈現(xiàn)出的流程是否能夠抓住事物的本質(zhì)和核心風(fēng)險(xiǎn)，能否簡(jiǎn)單、有效、不冗長(zhǎng)。

　　

　　第二、制度不足，理念補(bǔ)位

　　

　　制度最多可以解決80%共性的問(wèn)題，還有20%的突發(fā)的、時(shí)點(diǎn)性的、非核心的問(wèn)題是制度無(wú)法解決的，這部分內(nèi)容就是靠理念，靠擔(dān)當(dāng)。那么，有哪些理念是筆者不提倡的呢？

　　

　　1）這部分工作不是制度規(guī)定的、不是部門責(zé)任范圍內(nèi)的，但對(duì)公司利益是有損害，這時(shí)相關(guān)部門可以及時(shí)補(bǔ)位嗎？還是認(rèn)為，事情是某個(gè)部門的，我是負(fù)責(zé)管理的，你不提需求，我就無(wú)法管理。報(bào)著這種部門的本位主義、官僚主義和甩鍋主義。

　　

　　2）對(duì)于前臺(tái)所犯的一些非惡意的、非核心的小錯(cuò)誤，中臺(tái)部門給業(yè)務(wù)人員穿小鞋、戴小帽、上綱上線。如果中臺(tái)部門的管理初衷是想提高業(yè)務(wù)人員的操作能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可以通過(guò)培訓(xùn)、考試、權(quán)限認(rèn)定與管理、業(yè)務(wù)人員的操作總結(jié)和提醒以及明確的獎(jiǎng)懲制度等方式來(lái)提升，而不是單純的通過(guò)增加各種管理環(huán)節(jié)和手段。否則，最后的結(jié)果就是，中臺(tái)的管控措施越來(lái)越多、前臺(tái)的膽子越來(lái)越小，雙方的嫌隙和割裂越來(lái)越嚴(yán)重。

　　

　　3）對(duì)于前臺(tái)部門要充分尊重中臺(tái)部門的專業(yè)的、合理化的意見(jiàn)和建議，不能有對(duì)立情緒。對(duì)于不予采納的也要擺事實(shí)、講邏輯、明道理，而不能簡(jiǎn)單、粗暴地耍橫。

　　

　　那么，筆者提倡什么理念呢？無(wú)論前臺(tái)還是中臺(tái)，眼睛都要盯著客戶和市場(chǎng)，大家都是服務(wù)部門，都是為了給客戶提供更好的金融服務(wù)和產(chǎn)品，都要有責(zé)任意識(shí)和補(bǔ)位意識(shí)，不能有狹隘的管理意識(shí)。上下同欲，遇到問(wèn)題，不推諉、不妥協(xié)、不甩鍋、積極解決。

　　

　　對(duì)于前臺(tái)和中臺(tái)之間的制約，風(fēng)險(xiǎn)防線的構(gòu)建，筆者認(rèn)為大家不必過(guò)分擔(dān)心。公司本身可以通過(guò)績(jī)效考核、機(jī)制設(shè)計(jì)以及部門職責(zé)等方式來(lái)考量和完成，無(wú)需人為去制造一些彼此之間的制衡。

　　

　　作者：一顆發(fā)光的石頭 來(lái)源：財(cái)經(jīng)白皮書(shū)